联想吹响变革冲锋号 为元庆未雨绸缪点个赞
作者: admin 点击次数: 添加时间: 2014-08-11
前几天，联想集团CEO杨元庆的内部讲话流传出来之后，引起了业界的高度重视。实际上，在今年4月份举行的联想新财年誓师大会上，杨元庆已经表示：“互联网带来的巨大冲击，将影响到我们的每一项业务、每一条价值链和每一个职能部门。”因此，他呼吁公司价值链上的所有业务部门全面向互联网转型，包括产品开发、服务、营销、渠道以及生产制造等部门必须要用互联网武装起来。
而这一次杨元庆的讲话中则更加明确和具体，他谈到了行业趋势和产品趋势，也谈到了危机意识，希望让所有联想人回归到务实的一面。更为重要的是，他认真分析了联想接下来的机会在哪里，优势是什么，现有业务如何改良，新业务如何孵化等等，可以说给联想下一个十年的发展指明了方向，为联想接下来发起变革吹响了冲锋号。
以联想目前的营收规模以及当下强劲的发展态势来看，作为联想的最高决策人杨元庆能审时度势，未雨绸缪做出这些决策，真是值得给一个赞！
未雨绸缪
诚如杨元庆所言，当下联想的业绩处于历史最好水平，全球业务正处于一个强劲的发展态势，不妨来看看2014年第二季度最新的一组数据：在个人电脑市场，联想仍稳坐全球第一，市场份额接近20%，达到19.6%，出货量达到1456万台，在主要厂商中保持最快增长速度；在广义的PC市场（个人电脑+平板电脑），联想已经和苹果不相上下，出货量同比大增20%，市场份额达到14%，只比第一名苹果少了78万部；在全球平板电脑市场，联想出货量同比上升了64.7%，远超其他竞争对手，首次挤入全球前三；在智能手机市场，三星市场份额和出货量双双下滑，苹果的市场份额也出现下跌。而联想增长势头强劲，出货量达到1580万部，同比增长38.7%，名列全球第四。
出色的业绩值得欢呼，但没人可以一直躺在功劳簿上沾沾自喜。事实上，历史已经用众多残酷案例一次次发出警示：即使已经站上行业的制高点，只要一招不慎就会被潮流抛弃。柯达、惠普、戴尔、诺基亚，包括刚刚被联想收购的摩托罗拉手机……这些公司都曾作为行业领头羊引领过一个时代，又都因为没有及时调整方向而陷入亏损甚至被并购的艰难境地。
在杨元庆看来，目前的联想遭遇了内外部的挑战。内部来看，PC的普及带动了互联网的发展，而互联网的发展却反过来加速淘汰PC，也就是说PC市场面临萎缩、增长停滞；从外部来看，既有新型互联网公司在智能手机领域里的冲击，也有国产服务器厂商在服务器领域自上而下地渗透，对联想过去主要覆盖低端和中小客户的策略形成了很大的挑战。
因此，继今年年初联想新成立PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团和云服务业务集团之后，杨元庆再次强调了孵化新业务的重要性，并从企业级业务和消费业务两大战略方向，深入浅出地分析联想在这两个大的战略方向上的具体做法：针对企业级业务，联想希望从终端产品向后台设备去拓展，要建立起提供解决方案、咨询顾问、针对企业后台的售后服务等等的能力；而消费业务。杨元庆认为，移动的部分由手机、平板等设备覆盖之后，未来最主要的聚焦还是要回到家里面，让家居更加智能化，此外就是人们在出行中的智能化，例如智能交通和智能汽车。
换句话说，联想希望在企业级市场构建在全价值链产品、定制化解决方案、覆盖客户全生命周期的企业级服务三个方面的整体实力；而在消费市场，联想不仅要为消费者提供更加多样、更富创新的终端产品，更要从更广泛的物联网中寻找新的机会，短期目标就瞄准了智能家居和智能汽车。
二级火箭
那么，针对企业级市场和消费市场如何给出清晰而又具体的做法呢？杨元庆这次旗帜鲜明地提出了两套清晰的战略打法：高举高打和小分队模式。
所谓高举高打更多的是要考虑如何借助公司现有的优势、现有的平台去拓展新业务。联想今年的两起重大并购，23亿美元收购摩托罗拉移动、29亿美元收购IBMx86服务器业务，就属于高举高打的做法，而这种高举高打的做法带来的协同效应是非常明显的。
通过收购摩托罗拉移动业务，联想收获了全球品牌、运营商和渠道关系、2000项专利和15000多交叉授权，以及包括2500名优秀工程师在内的团队。可以说，联想获得了品牌、专利以及摩托罗拉积累的运营商关系，这让联想集团可以顺利进入成熟市场。如果没有这些，联想进入欧美等成熟市场就需要缴纳高额的专利费，而这正是联想迟迟未能进入欧美等成熟市场的重要原因。
在企业级市场，尽管联想早就制定了进攻企业级市场的战略，但由于只在中国等少数几个国家开展业务，规模无法跟别人竞争，无法开发全系列的产品，企业级业务的发展就很难打破“鸡与蛋”的循环。而从去年开始，联想加大了力度，投资新产品，加强前端销售和服务，但要想完全靠自身谋得发展，仍然是“长路漫漫”。因此，收购IBMx86服务器业务，联想入门级产品加上IBM的高端产品形成完整组合，加上联想的制造和在企业客户的优势，可以让联想不仅能凭借优势的成本超越传统的竞争对手，也将充分利用品牌和技术的优势，把部分OEM和ODM厂商甩在身后。
而小分队模式，杨元庆认为，大基调是让它独立，让它端到端整合，但也要考虑如何借助公司的优势：采购的优势，研发的优势，平台的优势，供应链方面的能力，还有品牌、渠道、销售等等。实际上，最近联想推出的“新板凳”（NBD）业务，号称中国最靠谱的互联网平台，开放联想优势资源，与合作伙伴共同开发创新性的产品，就是小分队做法的先锋队。
NBD模式可以理解为开放资源+社区模式，通过这种模式联想将潜在的竞争对手转化成为共赢的合作伙伴。据了解，联想将与合作伙伴共同开发创新性的产品实现共赢，提供三个方面的支持：首先是提供资金支持，联想NBD采取参股、协作等灵活方式，保证创业团队的积极性；其次是联想将把技术开放，联想提供硬件、软件方面支持，将技术与合作伙伴共享；最后是提供联想渠道、市场推广，联想将为合作伙伴提供销售、推广方面支持。
更为重要的意义是，NBD模式是联想探索互联网业务模式的第一步，联想得以突破原有的研发框架和流程，在原本并不十分熟悉的领域中，实现和创新开发团队的直接对话，并迅速将想法转化成产品，并投入批量生产。
杨元庆还特意指出：“小分队模式可以有进一步的延伸：有的小分队在内部，有的在外部；以投资的方式，投资占控股，或者投资占小股，都是有可能的。”
经营客户
在孵化新业务的同时，杨元庆表示还要优化业务模式，从卖产品到向经营客户转变，从互动式产品开发、市场营销到服务，都要有经营客户的意识。“不仅仅是为了应对新型互联网公司的挑战，也是要让我们自己的企业更加有效率，更加有竞争力。没有一个业务模式是可以永久不变的，它要根据市场的不同，竞争情况的不同，技术的不同顺应而变。”
如何经营客户，杨元庆拿出了三步走的办法：
首先是从现有的用户里吸取营养，知道他们对下一代产品的期望和期许是什么。当联想推出一个新的产品和新的附件的时候，知道客户在哪里。通过这些客户、社区和社交媒体，把产品销售和推广出去；
其次是互动式的产品开发，购买某类产品的客户要成为联想这类产品社区的一员，让他们的声音传递到产品开发部门的耳朵里，最集中的、反映大多数人意见的需求，要在下一代产品里得到重视、解决和完善；
最后，联想在中国有35-40%的个人电脑市场份额，这是一个巨大的优势，要让这些个人电脑用户成为手机、电视、路由器等等产品的用户，联想应该要充分借助于这些现有的客户。
实际上，联想今年已经在笔记本业务上尝试了“经营客户”的玩法——过去半年的时间，联想已经在主营业务PC上已经找到了门路，这其中的代表作就是“联想小新”笔记本，用联想的话来说，“小新”设计之出就考虑到互联网用户的关注度和兴趣点，并第一次尝试全部在互联网线上完成调研、推广、上线、预约等整套流程，在直接与消费者相关的销售流程，小新更是抛弃了线下渠道，而是采用了联想官网、天猫旗舰店以及微信网店方式来预订，成绩是联想官方商城在3分钟、天猫联想旗舰店7分钟内，20000台备货被网友抢购一空，其总预订量达到280万台。
杨元庆最后强调，通过这两套打法，联想可以在未来几年里给业务装上二级火箭，从并购完成后的500亿美元规模，做到1000亿美元。如果按照联想集团自己公布的2014财年的数据，联想集团营收为387亿美元，同比增长14.3%。而2013财年联想集团营收同比增长15%。以平均年增长14.65%计算，联想集团从现在的387亿美元变成1000亿美元，需要至少7年时间（1007亿美元），也就是从现在起保持年均近15%的增长速度，也至少要到2021年，才能达到年营收1000亿美元的目标。从这点来看，联想要实现1000亿元的目标，未来其实依然任重道远。
加油！联想！
（来源：电脑商情报）
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